Resumo: 

  • A tradicional visão estratégica orientada somente por modelos analíticos e lineares é defasada.
  • Há limites do que pode ser feito em termos de estratégia e inovação, usando algoritmos e modelos preditivos.
  • Descubra como o Design Thinking ajuda nesta nova visão de negócios

Você já deve ter se deparado ou até mesmo utilizado o método do Design Thinking como ferramenta para gerar novos produtos ou serviços para seus clientes ou colaboradores. Mas nem sempre fica claro para todos os stakeholders o valor que a abordagem traz, ou por que devemos usar.

Antes de entender a vantagem do design e o diferencial competitivo que ela trás, vamos analisar a desvantagem dos métodos tradicionais.

Se você tem algum tipo de formação em administração, ou experiência profissional na área, já se deparou com as ferramentas utilizadas para tomada de decisões estratégicas.

Os métodos tradicionais de estratégia de negócios são analíticos, lineares e orientados a resolver problemas olhando para o histórico de dados. 

Há alguns problemas nesta abordagem:

Modelos analíticos e lineares

Os manuais de administração ilustram um processo de análise seguindo uma série de passos distintos: inicialmente se realiza uma análise, posteriormente formula-se a estratégia, implementa-se e quando necessário modifica-a.

A nível de processo temos o PDCA, (em inglês, Plan-Do-Check-Act) e suas variáveis.

Ilustração do ciclo PDCA

Modelos analíticos tendem a expressar uma relação direta entre entradas, saídas e resultados, isto ajuda a alcançar um uso ótimo dos recursos.

Esta simplificação sequencial é problemática, pois as etapas tendem a se misturar na realidade, assim como os processos são interligados. Muitas das melhores estratégias surgem enquanto se implementa e pensa ao mesmo tempo.

Outra questão é que nem todo objetivo é identificável e mensurável em termos quantitativos.  

Essa rigidez processual pode acabar atrapalhando o progresso da organização, já que sua velocidade de reação está atrelada a seguir padrões muitas vezes arbitrários para a situação que ela se encontra.

Histórico de dados

Quando estamos olhando o desempenho passado, nós assumimos que as condições não mudaram significativamente. A realidade é que elas mudam constantemente. 

Por exemplo, imagine que você vende bebidas para uma loja de varejo e seus produtos mudaram de localização nas prateleiras. Além disso, seu concorrente está fazendo uma nova campanha promocional e o tempo esfriou. O fato que o desempenho da loja está menor que a série histórica pode simplesmente significar que seus itens estão em menor demanda no momento.

Em seu livro A lógica do Cisne negro, Nassim Taleb conta a história do peru de Ação de Graças, ou mais próximo da realidade brasileira, imagine um peru de Natal.  

“Considere um peru que é alimentado todo dia. A cada dia alimentado, o pássaro acredita mais que a regra geral da vida é ser servido por um amistoso membro da raça humana ‘atento aos seus melhores interesses’, como diria um político.

“Na tarde de quarta feira, anterior à véspera de Natal, algo inesperado acontecerá com o peru. Ele incorrerá numa reavaliação de sua crença”.

O conhecimento empírico pode ser perigoso nestas situações em que mudanças não esperadas das condições do ambiente afetam nossas decisões. O que aprendemos no passado, pode não valer mais ou levar a escolhas equivocadas.

Há ainda um terceiro problema, se você está criando algo radicalmente diferente do que existe, não há histórico de dados confiável para você consultar e extrair previsões.

Alías se houvesse, alguém já teria lançado a inovação e já não seria tão novo assim. Ainda assim as empresas esperam que seus gestores apresentem previsões acuradas de um produto que não existe e qualquer desvio é considerado uma ineficiência de planejamento.

As vantagens do Design Thinking

Vimos quais são os problemas em relação aos meios tradicionais de gestão. Agora o que valor o Design Thinking oferece como ferramenta de diferencial competitivo?

Para começar, como argumenta Tim Brown da consultoria Ideo, a empresa mais valiosa do mundo (para quem não sabe é a Apple) coloca o design no centro de tudo que ela faz.

A popularização e o ROI do Design Thinking como uma ferramenta para inovação fez com que grandes empresas como IBM e Google adotassem a metodologia. Cada processo conta com uma formalização diferente, e, apesar de muitas variações, todas têm em comum os seguintes fatores:

  • A centralidade no usuário.
  • A iteração para testar e otimizar a solução.
  • A interdisciplinaridade como forma de enriquecer a visão da equipe. 
  • A combinação de pensamento analítico e intuitivo.

A natureza de boa parte dos problemas que nos deparamos durante uma análise de negócios é que não temos todos os elementos necessários para resolvê-los logo de cara. Se a solução fosse fácil, já haveria alguns fornecedores dela prontamente disponíveis.

A área criativa desde sempre lida com o intangível, o contraditório e o mutável. Designers, arquitetos, diretores criativos, entre outros, estão sempre tentando comunicar ideias para suas equipes e clientes finais.

Para isso, eles contam com um conjunto de ferramentas que ajudam a diminuir a complexidade do processo ao, iterativamente, observar, aprender, desenhar e validar.

Seu valor é especialmente notável quando o problema a ser resolvido é pouco compreendido e não há uma solução óbvia. Desta maneira, o Design Thinking foca em desvendar o que é desconhecido, ao invés de explorar o que já é bem conhecido.

Aqui fica clara a relação entre o Design Thinking como ferramenta de diferencial competitivo, pois é por meio dessa exploração que serão identificados lacunas que podem se tornar diferenças inovadoras de sua solução.

Case IBM

Quando a IBM foi solicitada por uma companhia aérea a melhorar a velocidade de check ins de  seus quiosques, os engenheiros logo passaram a melhorar o software da empresa, enquanto os designers começaram conversando com funcionários de embarque

Eles descobriram que os uniformes dificultavam o acesso aos plugs elétricos das máquinas e ao encontrar esse problema que tinha pouco a ver com o software, redesenharam a solução como um aplicativo mobile que facilitou significativamente o processo de embarque e reduziu os custos da companhia aréa- 

Anne Quito do Quartz.

A centralidade no usuário

Quando identificamos oportunidades ou problemas de negócios para serem exploradas, já temos o primeiro viés de que essa criação terá valor para o usuário. Como você já deve ter visto inúmeras vezes, esta não é a realidade de muitas soluções. Isso acontece de maneira mais frequente quando não entendemos o contexto de nossos usuários.

As abordagens tradicionais orientam-se em experiências passadas para entender os clientes e suas necessidades e focam no que ele precisa em oposição a entender porquê ele tem aquela necessidade específica.

Ao buscarmos empatia com o usuário, tiramos do caminho nossas preconcepções e desenvolvemos um entendimento mais aprofundado de suas intenções, comportamentos e motivações.

A verdade é que, muitas vezes, o usuário nem sabe (ou não consegue) articular apropriadamente o motivo de suas ações. Por exemplo: ao entendermos que realizar uma certa atividade gera frustração ao usuário, podemos construir uma maneira de amenizar este sentimento ou, até mesmo, repensar a atividade para que ela se torne mais prazerosa.

A iteração para testar e otimizar a solução 

O princípio aqui é simples, você não vai acertar de primeira, ou melhor, é menos trabalhoso errar e aprender onde estão as partes importantes do que ficar tentando adivinhar cada detalhe da solução já de início. 

Enquanto você está ainda desenvolvendo, um outro concorrente já lançou o produto e está melhorando-o com os insights de seus clientes.

O Design Thinking é baseado em tentar diferentes opções e melhorar o design considerando o feedback obtido. A segunda versão aprende a ser melhor que a primeira e assim sucessivamente. 

Este mesmo pensamento converge com os princípios do desenvolvimento ágil, onde se encurtam os ciclos de desenvolvimento para aprendermos mais rapidamente onde há problemas não previstos de início e reavalia-se as prioridades. 

Essencialmente estamos optando em favorecer a adaptação rápida a mudanças da realidade à predição de longo prazo, onde teremos uma grande dificuldade de reorientar o planejamento, conforme mudanças surgem.

A interdisciplinaridade como forma de enriquecer a visão da equipe 

A complexidade do mundo atual torna cada vez mais difícil alguém dominar uma série de disciplinas profundamente, é por isso que contamos com especialistas para nos ajudar a explicar camadas mais profundas de conhecimento específico. 

Todos nós também temos vieses e preferências, quando buscamos trabalhar com a metodologia de design. É essencial para o sucesso do projeto que tenhamos visões de mundo diferentes: a diversidade traz olhares não padronizados, que é chave para encontrar soluções originais.

Para podermos resolver problemas complexos, precisamos romper as barreiras tradicionais entre áreas e combiná-las de maneira a gerar novos conhecimentos e oferecer um espaço em que todos são responsáveis pela solução. 

As grandes consultorias estratégicas já entenderam que precisam da abordagem de Design Thinking para complementar seus serviços e passaram a adquirir grandes empresas de Design para ter estas capacidades. 

A Accenture conta com a Fjord, a Mckinsey adquiriu a LUNAR, a BCG tem a MAYA e a Capgemini possui a Frog Design, para ficar em alguns exemplos.

A combinação de pensamento analítico e intuitivo

Já entendemos como o processo analítico funciona, vamos usar modelos simplificados da realidade e dados históricos para tomar decisões. Num mundo rico em dados, é compreensível que essa abordagem seja preferível.

O contrário do pensamento analítico é o pensamento intuitivo, que se baseia em reconhecimento de padrões inconscientes, também chamados de heurísticas. Ou seja, sem termos como comprovar nosso raciocínio, chegamos a alguma conclusão instintivamente, muitas vezes baseada em experiências passadas com problemas similares.

O pensamento intuitivo é sujeito a vieses e falhas de nosso cérebro, por isso requer uma série de cuidados. Para superar as limitações de cada uma dessas linhas de pensamento, o Design Thinking combina estes pensamentos em sucessão.

O resultado é chamado de pensamento abdutivo, nele começamos por uma observação e procuramos a mais simples e provável explicação. Neste sentido, é um atalho a uma resposta definitiva, consideramos que sempre temos uma solução parcial ao problema que pode ser sempre aprimorado. 

Vemos isto o tempo todo, enquanto as empresas buscam novas maneiras de atender necessidades que em sua essência são as mesmas. Como a comunicação que evoluiu dos tambores, para as cartas, o telégrafo, telefones, celulares e videochamadas.

Em algum momento vamos retomar estas necessidades diante de particularidades diferentes e por outros pontos de vista.  É essencial para uma organização continuar atendendo seus clientes e novos segmentos, estar sempre atenta a estes fenômenos.

Conclusão

Empresas inovadoras já adotaram o Design Thinking como ferramenta de para transformar seus produtos e serviços. Nas condições de constante avanços tecnológicos e culturais que vivemos, grandes e pequenos, terão que reiventar seus modelos de negócios consideralvemente.

Estes conhecimentos de Design terão que ser aplicados com uma frequência maior e em todos os níveis da organização, de CEOs a assistentes, do contrário suas vantagens comparativas serão rapidamente copiadas e escaladas por outras companhias já que as vantagens competitivas estão durando cada vez menos tempo.

Nós criamos o método SENNO para acompanhar estas mudanças da maneira de gerir negócios. Combinando Tecnologia, estratégia, Design Thinking e gestão ágil, queremos ajudar as empresas a criar inovações que gerem valor a seus clientes e impactam nos resultados finais, para saber mais como aplicar o framework de Design Thinking acesse nossos materiais de Imersão e ideação e Design e Delivery