A transformação digital está impulsionando o conceito de destruição criativa, forçando as empresas a mudarem conceitos da sua gestão e impulsionando a inovação. Esta pelo menos é a conclusão do relatório Corporate longevity forecast: Creative destruction is accelerating, de fevereiro de 2018, produzido pela Innosight, firma americana reconhecida por sua expertise em estratégias de inovação. O texto é assinado por Scott Anthony, sócio da companhia e coautor do livro Dual transformation: How to reposition today’s business while creating the future, publicado pela Harvard Business Review Press.

Tanto o artigo quanto o livro são muito bem documentados e defendem a tese de que poucas companhias estão imunes a destruição criativa. De acordo com os autores, é preciso uma abordagem que consiga transformar na prática e de maneira sustentável os negócios diante dos cenários atuais de volatilidade, instabilidade e ambivalência. 

E que a transformação dupla é uma oportunidade para uma empresa garantir uma posição forte e lucrativa no futuro, sendo que “as mudanças disruptivas abrem uma janela de oportunidade para criar massivamente novos mercados”. 

A profecia de Anthony é que se um negócio for bem administrado neste momento, pode se tornar o novo líder de seu segmento. Mas para isso, é preciso enfrentar uma jornada de transformação que pode ser dura e não exatamente um “passeio com flores”. 

Os líderes empresariais precisam ter coragem para adotar novas estratégias, ter um foco claro sobre o que deve ser feito, instigar a curiosidade para explorar novas ideias e oportunidades, além da convicção (combinada com a perseverança) de que o caminho escolhido é o rumo correto a ser percorrido. 

Para os CEOs e gerentes de negócios que preencherem estes pré-requisitos, o professor de Harvard diz que esta mudança “é a maior oportunidade do mundo corporativo”. Confira no vídeo um pouco da verve e da oratória de Anthony. Vale a pena!

Um passo atrás: conhecendo a história

Antes de explorar o framework de mudança de uma estratégia corporativa, vale se dedicar pouco mais sobre a a história da administração e da economia, em especial o conceito de destruição criativa. E isso não é possível sem falar do autor tcheco Joseph Schumpeter. 

O professor Anthony afirma que Joseph Schumpeter descrevia os fenômenos de inovação de maneira criativa, criando uma linguagem e nomenclaturas tão próprias que redefiniram alguns conceitos. “Ele falou sobre como a essência de capitalismo não é como se administra o que existe. Mas sim como o capitalismo cria e destrói as estruturas existentes. Trata-se de um vendaval da destruição criativa”. 

Já o consultor independente e professor da Universidade de Tecnologia de  Brno, Ondrej Zizlavsky, autor do paper Past, Present and Future of the Innovation Process, afirma que seu conterrâneo fez contribuições significativas para a compreensão de gestão da inovação. 

“Schumpeter acredita na inovação de forma muito ampla, seja como um produto, um processo e mudanças organizacionais que podem surgir de novas descobertas científicas ou combinar tecnologias já existentes, realizando aplicações em um novo contexto. É um ato criativo na economia. O lucro só pode ser alcançado e mantido a longo prazo apenas por empresários que são capazes de criar ou realizar inovações”, escreve.

Efeito da inovação na capitalização de mercado

Anthony relaciona a teoria de Schumpeter e o efeito da inovação com o índice da Standard & Poor’s 500, que mede a cotação em bolsa das 500 maiores companhias americanas em aspectos como tamanho de mercado e liquidez. Usando dados estatísticos e modelagem matemática, o pesquisador observa que o ciclo de vida de uma companhia na lista é cada vez mais curto. 

Os dados apontam que em 1964, o tempo médio de uma empresa no S&P 500 era de 33 anos. Em 2016, esse número diminuiu para 24 anos, ao passo que a previsão é de que ele caia para apenas 12 anos até 2027. A taxa de rotatividade das empresas na S&P 500 é de 5,2% por ano. Somente em 2017, 26 novas companhias entraram na lista. 

Os motivos para esse cenário são variados: algumas empresas podem ser ultrapassada por concorrentes que crescem mais rapidamente. Outras companhias ficam abaixo abaixo do tamanho do valor de mercado limite, algo em torno de US$ 6 bilhões. Existem ainda a consolidação em companhias gigantes por meio de fusões e aquisições. Confira mais detalhes no gráfico abaixo: 

Outros insights da pesquisa de Anthony são tão interessantes quanto este. Entre os ventos da mudança estão os indicadores de evaluation de algumas startups, especialmente os unicórnios que já valem bilhões de dólares. Outro movimento associado é a capitalização recorde dos fundos de private equity. O patrimônio líquido estimado destes fundos em 2017 é de US$ 453 bilhões de acordo com a firma especializada Preqin. 

“Um alerta de força do vendaval de Schumpeter aos líderes: na atual taxa de rotatividade, cerca de metade das empresas do S&P 500 serão substituídas nos próximos dez anos. Essa força disruptiva aponta para a necessidade de as empresas adotarem uma transformação dupla, focar nas mudanças nas necessidades dos clientes e buscar novas estratégias”, afirma Anthony. 

Embora as empresas estejam conscientes de que uma mudança é necessária, elas perdem a oportunidade de se adaptar e tirar proveito da situação. Precisam criar modelos de negócio, produtos e buscar novos consumidores, ao invés de usar os mesmos modelos de negócios existentes nos novos mercados. A pesquisa mostra ainda que o tempo de resposta delas é lento frente aos concorrentes disruptivos. E que não há ainda um investimento contínuo e adequado em novas áreas de crescimento que certamente vão levar um tempo para gerar receita. 

A pesquisa da Innosight foi realizada em 2017 e aponta que 80% dos executivos sabem das implicações da transformação digital, mesmo assim, apenas 29% dos entrevistados estão investindo fortemente em tecnologias digitais. “Descobrimos pontos cegos: a maioria dos líderes vê a concorrência futura chegando dos jogadores existentes em vez de novos concorrentes. Uma característica da transformação é que entrar em novos mercados exige que você atenda a novos clientes e enfrente um novo conjunto de rivais”.

Cinco tendências para o futuro

Os economistas e pesquisadores que interpretam o trabalho de Schumpeter e trazem os conceitos dele para o presente são unânimes em dizer que as novas tecnologias, como o conceito DARQ cunhado pela Accenture, têm um poder transformador sobre a economia, o mercado e o trabalho. 

Inovações como o blockchain, inteligência aumentada, realidade estendida e computação quântica teriam o mesmo potencial disruptivo do que a mudança de matrizes energéticas tiveram no passado, a destacar o carvão, o petróleo e a energia elétrica, permitindo assim ganhos de produtividade em larga escala. 

Scott Anthony aponta os impactos atuais destas mudanças e arrisca previsões. O varejo, por exemplo, já está sendo impactado com o crescimento do comércio eletrônico. O paper cita uma estimativa da Forrester Research, de que as vendas online nos Estados Unidos representam 13% dos US$ 3,5 trilhões do total do varejo americano. A previsão para 2022 é de um participação de 17% do ecommerce. 

Um dos cases citados é da Staples, focada em materiais de escritórios. Ela chegou a faturar US$ 24,7 bilhões em 2011 e fechou o exercício de 2016 com uma receita de US$ 18,2 bilhões, sendo que o ecommerce respondeu por 60% das vendas. “A Staples é um exemplo da necessidade de transformação dupla, uma abordagem para tornar o negócio central mais resiliente e, ao mesmo tempo, seguir uma estratégia para criar os motores de crescimento para o amanhã”, diz o texto.

Mas a transformação digital vai impactar todos os setores. Esta é outra previsão do relatório, apontando uma forte mudanças nas empresas de maior valor na bolsa americana. Em 2000, os primeiros nomes da lista eram General Electric, ExxonMobil, Pfizer  e Citigroup. Em 2018, outras empresas dominam o ranking, com destaque para companhias como Apple, Alphabet, Microsoft e Amazon. Todas elas recentemente atingiram um market cap de US$ 1 trilhão. “Estas organizações são plataformas digitais que proporcionam a escala e o alcance para se expandir para novos mercados e geografias a velocidades que não eram possíveis antes”.

Há ainda um terceiro movimento observado: a mudança disruptiva vai exigir novas estratégias em segmentos como serviços financeiros, saúde, telecomunicações, viagens e imóveis. Estes setores apresentam as taxas mais altas de rotatividade na lista S&P 500. O texto se dedica ao setor de viagens e turismo, um mercado avaliado em US$ 7,6 trilhões. 

Em 2015, os executivos das redes hoteleiras não acreditavam que a economia colaborativa ganharia uma participação expressiva deste negócio trilionário. Mas dados de 2018 mostram o Uber e a Airbnb, que não possuem veículos ou imóveis em seus ativos, realizaram mais de 40 milhões de viagens por mês e tiveram cerca de 100 milhões de reservas de quarto por ano, respectivamente.

Outra previsão do relatório é que as startups de energia limpa, as cleantechs, vão abocanhar boa parte dos novos investimentos em energia, estimados em US$ 1,7 trilhão. Cita dois estudos para corroborar a afirmação. Uma pesquisa do Fórum Econômico Mundial diz que energia solar e eólica já têm o mesmo preço ou são mais baratas que os combustíveis fósseis em mais de 30 países. Já a Agência Internacional de Energia afirma que os investimentos em energia renováveis ultrapassaram os gastos realizados em petróleo e gás. 

Esta transição energética fez com que algumas petrolíferas saíssem do índice S&P 500 nos últimos anos como a Transocean, Southwest Energy, Murphy Oil, entre outras. “É por isso que as empresas tradicionais estão investindo maciçamente em energias renováveis, o que requer novos modelos de negócios, novas estratégias de crescimento e novas capacidades organizacionais”, afirma o relatório.

Por fim, o texto da Innosight traz uma amostra da força de capitalização das startups. Já conhecemos o termo unicórnio, que são empresas com valor de mercado maior do que US$ 1 bilhão antes de uma oferta inicial em bolsa. Agora temos os decacórnios, ou seja, organizações que valem mais de US$ 10 bilhões. 

De acordo com a base de dados Crunchbase, em 2015 existiam cerca de 82 empresas consideradas unicórnios. Atualmente são 584, com um valor somado de US$ 2 trilhões e que tiveram um investimento de US$ 430 bilhões. “É uma boa aposta que as empresas que iniciam hoje em dia, com um volume de negócios de vários bilhões de dólares, vão incomodar os líderes de outras indústrias. Os segmentos de atuação variam de transportes (Uber e Lyft), serviços financeiros (ANT Financial e SoFi), aeroespacial (SpaceX), imobiliário (We Work), saúde (Outcome Health), energia (Bloom Energy), bem como tudo no espaço tecnológico”.

O que devo fazer agora?

O custo de não agir e aproveitar as oportunidades corretas pode fazer com que a sua organização perca receita, credibilidade junto aos clientes, relegue novas ideias de crescimento para um segundo plano ou saia do ranking das maiores companhia listadas em bolsa. Mas diante deste cenário, o que fazer para continuar jogando? 

A Innosight traz dicas de como criar uma estratégia válida para os dias atuais e que pode garantir a sua posição futura. Dentre todos os tópicos, o que mais se destaca é investir de maneira contínua e sustentável em inovação e tecnologia

É preciso analisar as tendências do mercado, criar um consenso sobre como será este ambiente futuro, desenvolver uma visão compartilhada para, na sequência, realizar investimentos que vão transformar essa aspiração inicial em realidade. 

O primeiro passo é testar produtos e serviços que estão começando. É uma boa forma de detectar oportunidades que podem gerar valor para a sua companhia. Outra recomendação é prestar atenção no comportamento dos consumidores: ao observar hábitos e padrões de comportamento dos clientes, mesmo que de outros setores, consegue-se capturar tendências que podem afetar o seu negócio. 

O relatório escrito por Scott Anthony e outros consultores associados da Innosight diz ainda que não se deve ficar preso com estratégias do passado. “Certifique-se de que a sua estratégia não está presa pelas suposições de ontem. A estratégia tradicional tende a ser orientada pelos dados e pelo presente – extrapolando de hoje para prever o amanhã. Mas em ambientes dinâmicos, esta abordagem restringe as escolhas estratégicas e pode limitar uma empresa a simplesmente estender o modelo atual”, acreditam os autores.

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Confira o relatório da Innosight Corporate longevity forecast: Creative destruction is accelerating na íntegra.